El pensamiento heredado en la sala de juntas: cómo los directores de empresas de telecomunicaciones bloquean su propio crecimiento.

El costo de la inercia estratégica

Las juntas directivas de telecomunicaciones han resistido décadas de disrupción, desde la privatización y la liberalización hasta el auge del 3G, la desintermediación de los servicios OTT y, ahora, la doble amenaza de la fragmentación geopolítica y el riesgo poscuántico. Sin embargo, muchas juntas directivas siguen atrapadas en mentalidades anticuadas, moldeadas por indicadores de rendimiento heredados, modelos competitivos obsoletos y estrategias condicionadas por los proveedores. ¿El resultado? Inercia estratégica justo cuando las empresas de telecomunicaciones necesitan ser más audaces.

En este artículo, exploramos cómo se manifiesta el pensamiento heredado dentro de la sala de juntas, los sesgos inconscientes que dan forma a la toma de decisiones y cómo los directores pueden recalibrarse para adoptar agendas de crecimiento orientadas al futuro.

1. Métricas del espejo retrovisor: aún gestionando el ARPU de voz

Muchas juntas directivas de telecomunicaciones siguen considerando el ARPU, la pérdida de suscriptores y el EBITDA como los principales indicadores para medir el rendimiento. Si bien estos indicadores siguen siendo importantes, son peligrosamente incompletos. El valor de las telecomunicaciones modernas reside en la infraestructura, los servicios digitales, la exposición a API, las alianzas con el ecosistema y la soberanía sobre los datos.

Sin embargo, las revisiones trimestrales a menudo no incluyen: - Tasas de utilización de activos en fibra y centros de datos - Adopción de productos digitales entre clientes que no tienen SIM - Control estratégico sobre activos de infraestructura críticos (por ejemplo, IXP, puertas de enlace satelitales) - Puntajes de capacidad interna para IA, resiliencia cibernética y agilidad regulatoria

Los directorios que se aferran a los KPI heredados corren el riesgo de juzgar mal tanto las amenazas como las oportunidades .

2. Dependencia del proveedor y la ausencia disimulada de estrategia

Uno de los puntos ciegos más extendidos es la excesiva dependencia de las presentaciones de los proveedores. Las presentaciones de PowerPoint de proveedores globales de equipos o servicios suelen influir más en la dirección de la junta directiva que el diálogo estratégico interno. En la práctica, esto conduce a una mentalidad externalizada, una evaluación comparativa de costos deficiente y proyectos que se basan en las hojas de ruta de los proveedores, no en los objetivos nacionales de infraestructura ni en la salud a largo plazo de las empresas de telecomunicaciones.

A menudo los directores no se dan cuenta de que están siendo “guiados” hasta que llega la factura y se pierde la flexibilidad.

Las sesiones de desafío estratégico independientes, libres de influencia comercial, son poco frecuentes pero cada vez más vitales.

3. ¿Riesgo geopolítico? No está en el registro de riesgos.

La década de 2020 se ha caracterizado por una reconfiguración geopolítica: prohibiciones de semiconductores, restricciones de seguridad para el 5G, armamentismo satelital y sabotaje de cables de fibra óptica. Sin embargo, la mayoría de los registros de riesgos de las telecomunicaciones siguen estando dominados por categorías legales y de cumplimiento normativo nacionales.

Algunas juntas modelan: - Toma o interrupción de capacidad transfronteriza - Requisitos de reducción de riesgos en la cadena de suministro - Impactos de localización de datos impulsados por el regulador - Cambios políticos que afectan la política del espectro

Los directores tradicionales que surgieron en una era de telecomunicaciones liberalizadas tienen dificultades para recalibrarse para mercados fragmentados y políticamente cargados.

4. Aversión al riesgo disfrazada de prudencia

Los consejos de administración de las empresas de telecomunicaciones suelen optar por evitar riesgos: retrasan decisiones, esperan señales de los reguladores o recurren a una nueva ronda de consultores. Esta cultura de inacción suele presentarse como prudencia. Sin embargo, en mercados dinámicos (especialmente África, Oriente Medio y Norte de África, y el Sudeste Asiático), la velocidad es una estrategia.

Los directorios que retrasan la adopción de IA, la planificación de la preparación cuántica o la inversión privada en 5G no están siendo cuidadosos: están cediendo silenciosamente ventajas a rivales más audaces.

5. No hay capacidad de futuros tecnológicos en la junta

Muchos consejos directivos siguen dominados por exprofesionales financieros o legales. Si bien la gobernanza y el deber fiduciario son importantes, las empresas de telecomunicaciones son empresas de infraestructura tecnológica. Los consejos directivos sin una profunda capacidad de previsión tecnológica corren el riesgo de tomar decisiones sin tener en cuenta las trayectorias tecnológicas.

Peor aún: temas como PQC (criptografía postcuántica), interferencias GNSS, fraude impulsado por IA y federación de datos aparecen solo en los niveles operativos, nunca en el nivel estratégico o del comité de riesgos.

Los directorios necesitan miembros que entiendan hacia dónde se dirige la tecnología, no sólo dónde se trazan los límites de cumplimiento .

6. Estrategia mediante benchmarking: el mito del par comparable

El benchmarking es una herramienta útil para la junta directiva, pero si se aplica incorrectamente, se convierte en un apoyo. Los directores suelen basarse en empresas de telecomunicaciones similares en mercados adyacentes, asumiendo que estas ofrecen modelos estratégicos válidos.

Pero no hay dos empresas de telecomunicaciones que operen bajo regímenes idénticos: derechos de espectro y regímenes fiscales, estructuras de propiedad de activos, paisajes competitivos y restricciones soberanas.

La evaluación comparativa con métricas equivocadas crea una peligrosa ilusión de seguridad.

Los directorios deben aprender a medir la dirección, no sólo la posición.

7. Qué pueden hacer las juntas directivas de manera diferente

Para superar el pensamiento tradicional, las juntas directivas de telecomunicaciones deben:

1. Crear una función de equipo rojo estratégico : incorporar asesores externos (como BCL) para cuestionar suposiciones y descubrir riesgos ocultos.

2. Adoptar métricas orientadas al futuro : incluir la fortaleza del ecosistema digital, los puntajes de resiliencia y la velocidad de innovación.

3. Invertir en la capacidad de los directores : brindar información sobre IA, PQC, sistemas ciberfísicos y amenazas geoestratégicas.

4. Revisar los marcos de riesgo : abordar explícitamente la disrupción geopolítica y la obsolescencia tecnológica.

5. Limite la influencia de los proveedores : separe la formulación de la estrategia de la adquisición de la solución.

Los directorios que adopten estos cambios podrán generar nuevo valor y posicionar a sus organizaciones para que sean relevantes, no solo para que sobrevivan.

Conclusión: La estrategia requiere coraje

Las empresas de telecomunicaciones se enfrentan a una década turbulenta. Las redes troncales de fibra se están militarizando. La IA transformará los modelos de costes y servicios. Las amenazas poscuánticas pondrán a prueba las premisas de seguridad. En este contexto, las juntas directivas no pueden permitirse actuar con lentitud, pensar con estrechez de miras ni realizar comparativas a ciegas.

El pensamiento heredado no es una virtud de gobernanza. Es un lastre para la resiliencia futura.

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