ما وراء الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك: المقاييس الجديدة التي ينبغي لأعضاء مجلس الإدارة متابعتها

حدود المقاييس القديمة

لعقود، كان الربح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك (EBITDA) المقياس الأساسي لشركات الاتصالات والبنية التحتية والمرافق. إنه بسيط وواضح وقابل للمقارنة. لكنه في عام ٢٠٢٥، لن يكون كافيًا. فمع تحوّل شركات الاتصالات إلى التركيز على البرمجيات، وتزايد حساسية البنية التحتية للعوامل الجيوسياسية، وإعادة تشكيل الذكاء الاصطناعي لهياكل التكاليف، لم تعد المقاييس المالية التقليدية كافية لتوجيه الرقابة الاستراتيجية.

تُخاطر مجالس الإدارة التي تُواصل الاعتماد كليًا على الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك (EBITDA) بالضياع في ظلّ أكثر عقود التحول تعقيدًا التي شهدتها قطاعاتها. يستكشف هذا المقال أسباب حاجة مجالس الإدارة إلى اعتماد منظور أداء أوسع، وما هي المقاييس الجديدة الأكثر أهمية.

1. الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك: ما تُظهره وما تُخفيه

لقد كانت الأرباح قبل الفوائد والضرائب والاستهلاك والإطفاء (EBITDA) شائعة لسبب واحد:

- يزيل ضوضاء هيكل رأس المال

- يوفر إمكانية المقارنة بين مختلف الولايات القضائية

- يتوافق بشكل جيد مع عهود الديون

لكنها تخفي أيضًا:

- شيخوخة البنية التحتية ومخاطر المرونة

- التعرض السيبراني وسطح الهجوم الرقمي - الاعتماد على منصات الطرف الثالث (السحابة والتحليلات)

- اعتماد الإيرادات على تدفقات البيانات غير السيادية

- التأخر في الابتكار مقارنة بالمنافسين الإقليميين

يمكن أن تتمتع الشركة بأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك ممتازة، ولكنها تظل هشة من الناحية الاستراتيجية.

2. ما تحتاج مجالس الإدارة إلى متابعته فعليًا في عام 2025

ولكي تتمكن مجالس الإدارة من القيادة الاستراتيجية، فإنها تحتاج إلى مقاييس تعكس الجاهزية الرقمية والمرونة والسيادة وخلق القيمة على المدى الطويل.

أ. معدل استخدام البنية التحتية (IUR):

ب. مؤشر اعتماد النظام البيئي الرقمي:

ج. درجة مرونة نظام الملاحة العالمي عبر الأقمار الصناعية (GNSS):

د. مؤشر جاهزية PQC:

حصة إيرادات واجهة برمجة التطبيقات (API):

و. درجة علاقة الجهة التنظيمية

3. المخاطر الاستراتيجية التي يتجاهلها EBITDA

يعتقد الكثير من مجالس الإدارة أن ارتفاع الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك يعني انخفاض المخاطر. وهذا اعتقاد خاطئ. فالأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك لا تعني:

- التقاط التعرض للوساطة التي يقودها الذكاء الاصطناعي

- تعكس فقدان المواهب في فرق الأمن السيبراني أو حوكمة البيانات

- توقع تآكل الهامش من المنافسين ذوي التسعير الذكي

- تضمين الديون الفنية المضمنة في منصات OSS/BSS القديمة

والأمر الأهم هو أن هذا لا يعكس:

- وقت التعافي (TTR) في الهجمات الإلكترونية - الامتثال لمستوى الخدمة عبر العقود الحكومية

- المخاطر البيئية المضمنة في شبكات الأبراج المعتمدة على الديزل

هذه مخاطر استراتيجية، وليست تشغيلية فحسب، وهي غائبة عن الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك.

4. حلقة مؤشرات الأداء الرئيسية والاستراتيجية

تُدير المجالس ما تقيسه. فماذا يحدث عندما تُقاس الأمور الخاطئة؟

تتدهور الإستراتيجية إلى:

- خفض التكاليف بدلاً من الابتكار

- النمو الدفاعي بدلاً من بناء المنصة

- تجنب الاستثمارات التكنولوجية الاستراتيجية

تُصبح هذه الحلقة المفرغة ذاتية التعزيز. تُفوِّت مجالس الإدارة فرصًا لأن لوحات معلوماتها لا تُظهر سوى الأداء النقدي قصير الأجل. في هذه الأثناء، يبدأ المنافسون ذوو الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك المنخفضة، ولكن بسرعة ابتكار أعلى، بالهيمنة على مستويات القيمة المستقبلية.

ولكسر هذه الحلقة المفرغة، يتعين على مجالس الإدارة تطوير مؤشرات الأداء الرئيسية بما يتماشى مع منطق خلق القيمة ــ وليس الأطر المالية التقليدية.

5. دراسة حالة: تحوّل في المقاييس على مستوى مجلس الإدارة

حققت شركة اتصالات بالجملة في أوروبا الوسطى هامش ربح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك بنسبة 28%، لكنها واجهت تراجعًا في أهميتها السوقية. وتراجعت ثقة المستثمرين، رغم النتائج الفصلية القوية.

دُعيت شركة BCL لمراجعة مؤشرات الأداء الرئيسية على مستوى مجلس الإدارة والتوافق الاستراتيجي. وخلال فصلين، طُبّقت التغييرات التالية:

- تم تقديم مصفوفة التعرض للسيادة، والتي تقوم برسم خريطة لجميع الأصول المادية والرقمية حسب الاختصاص والسيطرة القانونية.

- تمت إضافة مقياس تحقيق الدخل من واجهة برمجة التطبيقات (API) المكون من 5 نقاط لتتبع الاستفادة من النظام البيئي.

- إنشاء "نبض تكنولوجيا مجلس الإدارة" لتقييم مخاطر حبس البائعين ومواءمة المعايير كل ثلاثة أشهر.

النتيجة: تحول تركيز مجلس الإدارة من حماية الأرباح الدفاعية إلى السيطرة الاستراتيجية طويلة الأجل - وحصل على مستثمر رئيسي يعتمد على المرونة، وليس فقط الهامش.

6. كيفية تقديم مقاييس جديدة دون فقدان التركيز

لا ينبغي أن تُثقل مؤشرات الأداء الرئيسية الجديدة كاهل مناقشات مجلس الإدارة. بدلًا من ذلك:

- إضافة ما لا يزيد عن 3 إلى 5 مؤشرات جديدة مرتبطة بالأهداف الاستراتيجية الحالية.

- استخدم لوحات المعلومات، وليس جداول البيانات - فالوضوح البصري مهم.

- تضمين السياق غير المالي في الحزم الفصلية (على سبيل المثال، ملاحظات التعرض التنظيمي).

- قم بمراجعة القدرة التنبؤية لكل مؤشر أداء رئيسي جديد بعد 2-3 أرباع سنوية - وقم بتحسينها وفقًا لذلك.

من المهم تحديد مسؤولية مجلس الإدارة. ينبغي أن يكون كل عضو مجلس إدارة مسؤولاً عن فهم مقياس ناشئ واحد على الأقل بعمق.

الخلاصة: المقاييس تُشكل العقليات

المقاييس التي يتتبعها مجلس الإدارة ليست محايدة، بل تُشكل ما يعتقد المجلس أنه مهم. عندما تتجاوز مؤشرات الأداء الرئيسية الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك، تبدأ مجالس الإدارة بطرح أسئلة أفضل. أسئلة مثل:

- ما هي نسبة مرونتنا إلى الربح؟

- ما مدى السيطرة التي لدينا فعليا على البنية التحتية لدينا؟

- هل نقوم بدمج الاختيارية في مستقبلنا الرقمي؟

يساعد برنامج "بريدج كونيكت" مجالس الإدارة على تطوير أطر عمل حديثة لمؤشرات الأداء الرئيسية، تدعم الرقابة الاستراتيجية، ومواءمة الاستثمارات، وخلق قيمة مستقبلية أفضل. ففي عام ٢٠٢٥، لن تقتصر الحوكمة على الامتثال فحسب، بل ستشمل أيضًا الرؤى الثاقبة.

هل ما زلت تعتمد على الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك فقط؟ حان الوقت لتحديث أدوات الرقابة لديك.

اتصل بـ Bridge Connect Ltd للحصول على مراجعة مؤشرات الأداء الرئيسية الاستراتيجية وورشة عمل المقاييس الحديثة المصممة خصيصًا لتلبية احتياجات مجلس إدارتك.