إعادة ضبط نموذج تشغيل شركة الاتصالات اليمنية: الاستمرار مقابل التغيير، وحوكمة مكتب إدارة المشاريع، وحقوق اتخاذ القرار

لماذا يصبح نموذج التشغيل القيد الخفي؟

في بيئات التعافي والنمو، نادراً ما تكون الاستراتيجية هي المشكلة، بل التنفيذ. تفشل معظم جهود التحول لأن المنظمة تحاول "التحول" باستخدام نفس الهياكل التي كافحت من أجل "العمل".

"يفشل التحول عندما يتشارك "الجري" و"التغيير" نفس الأكسجين."

بالنسبة لقيادة قطاع الاتصالات في اليمن، فإن إعادة ضبط نموذج التشغيل هي الطريقة التي تحمي بها:

• وقت التشغيل (التشغيل)،

• سرعة التسليم (التغير)،

• الرقابة المالية (الحوكمة)،

• والمساءلة (حقوق اتخاذ القرار).

ملخص تنفيذي (ما يجب تنفيذه خلال 45-90 يومًا)

1. افصل بين التشغيل والتغيير

2. أنشئ مكتب إدارة المشاريع (PMO) بصلاحية

3. إنشاء صلاحيات اتخاذ القرار التي تقلل من الاجتماعات

4. نشر فرق تسليم متعددة الوظائف

5. اعتمد وتيرة تسليم واحدة

"لستم بحاجة إلى المزيد من الاجتماعات. أنتم بحاجة إلى حقوق اتخاذ القرار."

القرار الحاسم: ما العمل الذي يحظى بالأولوية عندما يكون كل شيء "عاجلاً"؟

تؤدي بيئات ما بعد السلام إلى تراكم لا نهائي من الأعمال:

• استعادة المواقع،

• إعادة بناء وسائل النقل،

• تحديث نظام الفوترة،

• إعادة إطلاق المشروع،

• تحسين تجربة العملاء،

• خفض التكاليف،

• إصلاح عملية الشراء،

• تحسين الأمان.

إذا كان كل شيء عاجلاً، فلن يتم تسليم أي شيء.

يجب على الرئيس التنفيذي/المدير التشغيلي تحديد

• العمل الذي يحمي الاستقرار الآن،

• أي عمل سيساهم في تحقيق النمو التالي؟

• والتي يتم تأجيلها دون ندم.

"لا يكون مكتب إدارة المشاريع ذا قيمة إلا إذا كان بإمكانه قول "لا".

الخطوة 1 (الأسبوعان 1-2): تحديد الفرق بين الجريان والتغيير بحدود حقيقية

"التشغيل" و"التغيير" ليسا مسميات وظيفية؛ بل هما التزامات ومسؤوليات زمنية.

يتضمن التشغيل

• العمليات اليومية للشبكة وإدارة الأعطال

• عمليات خدمة العملاء والتواصل بشأن الحوادث

• ضوابط تحصيل النقد وسلامة الإيرادات

• مراقبة تسليم الموردين لعناصر استمرارية العمل

التغيير يشمل

• برامج الترميم (مجموعات المواقع، وإعادة بناء وسائل النقل، وتحديثات الطاقة)

• تحديث أنظمة دعم العمليات/أنظمة دعم الأعمال وتنظيف البيانات

• إعادة تصميم عملية التشغيل (حلقة الشكاوى، وحوكمة المشتريات)

• إعادة إطلاق منتج المؤسسة واتفاقية مستوى الخدمة

قاعدة حدودية غير قابلة للتفاوض:

الخطوة الثانية (الأسابيع 2-4): إنشاء هيكل حوكمة "بسيط ولكنه فعال"

تفشل الحوكمة عندما تكون إما ثقيلة للغاية (تبطئ التسليم) أو خفيفة للغاية (بدون سيطرة).

هيكل حوكمة عملي:

1. الجدول الزمني للعمليات اليومية (التشغيل):

2. مراجعة أسبوعية للمحفظة (التغيير):

3. التوجيه التنفيذي الشهري:

4. نظرة مجلس الإدارة الفصلية:

يجب أن تحتوي كل طبقة على ما يلي:

• جدول أعمال واضح،

• حقوق اتخاذ القرار،

• ولوحة تحكم قياسية.

"الحوكمة ليست مجرد أعمال ورقية. إنها مصنع لاتخاذ القرارات."

الخطوة 3 (الأسابيع 3-6): أنشئ مكتب إدارة مشاريع مسؤولاً عن المحفظة، وليس عن العرض التقديمي.

في سياقات التعافي والنمو، يجب أن يكون مكتب إدارة المشاريع فعالاً، وليس شكلياً.

مسؤوليات مكتب إدارة المشاريع ذات الأهمية

• الاحتفاظ بسجل تراكمي واحد للمحفظة (بدون قوائم ظل)

• تسلسل حزم العمل وإدارة التبعيات

• تتبع مؤشرات الأداء الرئيسية للتسليم والفوائد (وليس فقط الإنجاز)

• إدارة تصعيد المعوقات (المشتريات، الوصول، البيانات، الموافقات)

• تطبيق المعايير: تعريف الإنجاز، ومعايير القبول، والتسليم

سلطة مكتب إدارة المشاريع:

الخطوة الرابعة (الأسابيع من 4 إلى 10): إنشاء فرق تسليم لأهم حزم العمل

تجنب هيكلة عملية التحول من خلال الأقسام وحدها. استخدم فرق عمل متعددة الوظائف متوافقة مع النتائج.

فرق نموذجية للاستعداد للاتصالات في اليمن

• فريق الشبكة والنقل:

• فريق الطاقة والمرونة:

• فريق الإيرادات وأنظمة دعم الأعمال:

• فريق ثقة العملاء:

• فريق المؤسسة:

يحتاج كل فريق إلى:

• قائد مسؤول،

• تخصيص وقت محدد،

• خطة أسبوعية،

• و"تعريف الإنجاز".

"فرق العمل متعددة التخصصات تحول السياسة إلى إنجازات."

مؤشرات الأداء التشغيلية الرئيسية (ما يجب على المديرين التنفيذيين تتبعه أسبوعياً)

اجعلها محكمة وفعّالة:

صحة التوصيل

• معدل التسليم في الوقت المحدد لحزم العمل

• مدة بقاء المادة المانعة للتسرب (عدد أيام الحجب)

• نسبة النجاح في القبول (الجودة)

• عدد مخاطر الاعتماد (المسارات الحرجة المعرضة للخطر)

الاستقرار التشغيلي

• عدد الحوادث الكبرى/مدة كل حادثة (التأكد من أن التغيير لا يزيد من حالات انقطاع الخدمة)

• معدل انقطاع الخدمة المتكرر على المجموعات المستعادة

• اتجاه شكاوى العملاء (مؤشر متأخر للاضطرابات التشغيلية)

الانضباط المالي

• الإنفاق الرأسمالي مقابل الخطة حسب مستوى الأولوية

• مدد التوريد للعناصر الحيوية

• تحقيق الفوائد (مثل زيادة ساعات الاستقلالية، وتقليل تسرب الإيرادات)

"إذا لم تتم مناقشة مؤشرات الأداء الرئيسية للتسليم جنبًا إلى جنب مع مؤشرات الأداء الرئيسية لوقت التشغيل، فإن التغيير سيؤدي إلى توقف العمل."

أنماط الأعطال الشائعة (تجنب هذه الأنماط)

• مكتب إدارة المشاريع بدون صلاحيات

• إدارة القادة المثقلين بالتغيير

• التسليم الإداري

• لا توجد معايير قبول

• تضخم المحفظة

ما هو شكل "الجيد" بحلول اليوم التسعين

• حدود التشغيل مقابل التغيير واضحة ويتم تطبيقها.

• يمتلك مكتب إدارة المشاريع محفظة واحدة وسلطة حقيقية في تحديد الأولويات

• تحقق الفرق نتائج قابلة للقياس (وليس مجرد أنشطة)

• تساهم وتيرة الحوكمة في اتخاذ القرارات بسرعة.

• يتحسن وقت التشغيل وسرعة التسليم معًا، وليس على حساب أحدهما الآخر.