التفكير التقليدي في غرفة الاجتماعات: كيف يعيق مديرو شركات الاتصالات نموهم؟

تكلفة الجمود الاستراتيجي

لقد صمد قطاع الاتصالات أمام عقود من الاضطراب - بدءًا من الخصخصة والتحرير، مرورًا بالضجة الإعلامية حول تقنية الجيل الثالث، وتراجع دور الوساطة في خدمات البث عبر الإنترنت، وصولًا الآن إلى التهديدات المزدوجة المتمثلة في التشرذم الجيوسياسي ومخاطر ما بعد الكم. ومع ذلك، لا تزال العديد من مجالس الإدارات عالقة في عقليات عتيقة، تُشكّلها مؤشرات الأداء القديمة، والنماذج التنافسية البالية، والاستراتيجيات التي تُغذّيها الشركات. والنتيجة؟ جمود استراتيجي في اللحظة التي تحتاج فيها شركات الاتصالات إلى أقصى جرأة.

في هذه المقالة، نستكشف كيف يتجلى التفكير التقليدي داخل غرفة الاجتماعات، والتحيزات اللاواعية التي تشكل عملية صنع القرار، وكيف يمكن للمديرين إعادة ضبط أنفسهم لاحتضان أجندات النمو المستقبلية.

1. مقاييس مرآة الرؤية الخلفية: لا تزال الإدارة مستمرة لمتوسط الإيرادات لكل مستخدم (ARPU) للصوت

لا تزال العديد من مجالس إدارات شركات الاتصالات تتعامل مع متوسط الإيرادات لكل مستخدم (ARPU)، ومعدل فقدان المشتركين، والأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك (EBITDA) كمعايير أساسية لقياس الأداء. ورغم أهمية هذه المعايير، إلا أنها ناقصة بشكل خطير. تكمن قيمة شركات الاتصالات الحديثة في البنية التحتية، والخدمات الرقمية، وإمكانية الوصول إلى واجهات برمجة التطبيقات (API)، وشراكات النظام البيئي، والسيادة على البيانات.

ومع ذلك، غالبًا ما تفشل المراجعات الفصلية في تضمين: - معدلات استخدام الأصول عبر الألياف ومراكز البيانات - استخدام المنتجات الرقمية بين العملاء غير المشتركين في بطاقات SIM - التحكم الاستراتيجي في أصول البنية التحتية الحيوية (على سبيل المثال، نقاط تبادل الإنترنت، وبوابات الأقمار الصناعية) - درجات القدرة الداخلية للذكاء الاصطناعي، والمرونة السيبرانية، والمرونة التنظيمية

إن المجالس التي تتمسك بمؤشرات الأداء الرئيسية التقليدية تخاطر بالحكم الخاطئ على كل من التهديد والفرصة

2. الاعتماد على البائعين والغياب المقنع للاستراتيجية

من أكثر نقاط الضعف شيوعًا الاعتماد المفرط على عروض الموردين. غالبًا ما تُشكل عروض باوربوينت من موردي المعدات أو الخدمات العالميين توجهات مجالس الإدارة أكثر من الحوار الاستراتيجي الداخلي. عمليًا، يؤدي هذا إلى التفكير المُستعان بمصادر خارجية، وضعف معايير التكلفة، ومشاريع تخدم خرائط طريق الموردين - لا أهداف البنية التحتية الوطنية أو صحة شركات الاتصالات على المدى الطويل.

في كثير من الأحيان لا يدرك المديرون أنهم يتعرضون لـ"القيادة" - حتى يحين موعد دفع الفاتورة، وتختفي المرونة.

إن جلسات التحدي الاستراتيجي المستقلة، الخالية من التأثير التجاري، نادرة ولكنها أصبحت حيوية بشكل متزايد.

٣. مخاطر جيوسياسية؟ غير مُدرجة في سجل المخاطر

اتسمت عشرينيات القرن الحادي والعشرين بإعادة هيكلة جيوسياسية - حظر أشباه الموصلات، وقيود أمنية على شبكات الجيل الخامس، وتسليح الأقمار الصناعية، وتخريب كابلات الألياف. ومع ذلك، لا تزال معظم سجلات مخاطر شركات الاتصالات خاضعة لسيطرة فئات قانونية وامتثال محلية.

نموذج المجالس القليلة: - الاستيلاء على القدرة عبر الحدود أو تعطيلها - متطلبات الحد من مخاطر سلسلة التوريد - تأثيرات توطين البيانات التي يقودها المنظم - التحولات السياسية التي تؤثر على سياسة الطيف

ويكافح المديرون القدامى الذين نشأوا في عصر الاتصالات المتحرر لإعادة ضبط أسواقهم المجزأة والمشحونة سياسياً.

4. النفور من المخاطرة متخفيًا في صورة الحكمة

غالبًا ما تلجأ مجالس إدارة شركات الاتصالات إلى تجنب المخاطر - تأجيل القرارات، أو انتظار إشارات الجهات التنظيمية، أو الاستعانة بجولة أخرى من المستشارين. عادةً ما تُصوَّر ثقافة التقاعس هذه على أنها حِكمة. لكن في الأسواق سريعة الحركة (وخاصةً في أفريقيا، والشرق الأوسط وشمال أفريقيا، وجنوب شرق آسيا)، تُعدّ السرعة استراتيجيةً فعّالة.

إن مجالس الإدارة التي تؤخر تبني الذكاء الاصطناعي، أو التخطيط للاستعداد الكمي، أو الاستثمار الخاص في تقنية الجيل الخامس، ليست حذرة ــ فهي تتنازل بهدوء عن ميزتها أمام منافسين أكثر جرأة.

5. لا توجد قدرة على مستقبل التكنولوجيا في مجلس الإدارة

لا تزال العديد من مجالس الإدارة خاضعة لهيمنة خبراء ماليين أو قانونيين سابقين. ورغم أهمية الحوكمة والمسؤولية الائتمانية، تُعتبر شركات الاتصالات شركات بنية تحتية تكنولوجية. وتُخاطر مجالس الإدارة التي تفتقر إلى القدرة على استشراف التكنولوجيا بشكل عميق باتخاذ قرارات غافلة عن المسارات التكنولوجية.

والأسوأ من ذلك: أن موضوعات مثل التشفير ما بعد الكمي، وتشويش نظام الملاحة العالمي عبر الأقمار الصناعية، والاحتيال الذي يعتمد على الذكاء الاصطناعي، واتحاد البيانات لا تظهر إلا على المستويات التشغيلية ــ وليس على مستوى اللجنة الاستراتيجية أو لجنة المخاطر.

تحتاج مجالس الإدارة إلى أعضاء يفهمون إلى أين تتجه التكنولوجيا - وليس فقط أين يتم رسم خطوط الامتثال

6. استراتيجية المقارنة المعيارية: أسطورة النظير المقارن

يُعدّ التحليل المعياري أداةً مفيدةً لمجلس الإدارة، ولكن عند إساءة استخدامه، يُصبح عكازًا. غالبًا ما يعتمد أعضاء مجلس الإدارة على شركات الاتصالات المماثلة في الأسواق المجاورة، بافتراض أن هذه الشركات تُقدّم نماذج استراتيجية سليمة.

ولكن لا توجد شركتان اتصالات تعملان في ظل نفس الظروف: - حقوق الطيف والأنظمة الضريبية - هياكل ملكية الأصول - المناظر الطبيعية التنافسية - القيود السيادية

إن المقارنة بمعايير خاطئة تخلق وهمًا خطيرًا بالسلامة.

يجب على المجالس أن تتعلم كيفية تحديد الاتجاه، وليس فقط تحديد الموضع.

7. ما الذي يمكن أن تفعله المجالس بشكل مختلف؟

للتغلب على التفكير التقليدي، يتعين على مجالس إدارة شركات الاتصالات أن تقوم بما يلي:

1.

2.

3.

4.

5.

إن المجالس التي تتبنى هذه التحولات قادرة على إطلاق قيمة جديدة وتضع منظماتها في موقف يسمح لها بالبقاء وليس فقط بالبقاء.

الخلاصة: الاستراتيجية تتطلب الشجاعة

تواجه شركات الاتصالات عقدًا مضطربًا. تُعسكر شبكات الألياف الضوئية. سيُعيد الذكاء الاصطناعي صياغة نماذج التكلفة والخدمة. ستُختبر تهديدات ما بعد الكم افتراضات الأمن. في هذا السياق، لا يُمكن لمجالس الإدارة أن تتساهل في التروي، أو التفكير بنظرة ضيقة، أو وضع معايير أداء عشوائية.

إن التفكير التقليدي ليس فضيلةً في الحوكمة، بل هو عائقٌ أمام المرونة المستقبلية.

تقدم Bridge Connect خدمات استشارية مخصصة لإعادة معايرة مستوى مجلس الإدارة - تحدي الافتراضات القديمة، وتحسين الرقابة الاستراتيجية، وإعداد المديرين لاتخاذ القرارات الأكثر أهمية.

هل أنت مستعد لإعادة التفكير في استراتيجية مجلس الإدارة الخاص بك؟

اتصل بـ Bridge Connect Ltd لعقد جلسة سرية مع الفريق الأحمر الاستراتيجي - حيث يتم طرح الأسئلة الصعبة، وتظهر خيارات جديدة.