Veraltetes Denken in der Chefetage: Wie Telko-Direktoren ihr eigenes Wachstum blockieren.

Die Kosten strategischer Trägheit

Telekommunikationsvorstände haben jahrzehntelange Umbrüche überstanden – von Privatisierung und Liberalisierung über den 3G-Hype und die Disintermediation von OTT bis hin zur aktuellen Bedrohung durch geopolitische Fragmentierung und Post-Quanten-Risiken. Dennoch verharren viele Vorstandsetagen in veralteten Denkweisen, geprägt von veralteten Leistungsindikatoren, überholten Wettbewerbsmodellen und anbieterorientierten Strategien. Die Folge? Strategische Trägheit gerade dann, wenn die Telekommunikationsunternehmen am mutigsten sein müssen.

In diesem Artikel untersuchen wir, wie sich veraltetes Denken in den Vorstandsetagen manifestiert, welche unbewussten Vorurteile die Entscheidungsfindung beeinflussen und wie sich Führungskräfte neu ausrichten können, um zukunftsorientierte Wachstumsagenden zu verfolgen.

1. Rückspiegel-Metriken: Immer noch im Management für den Sprach-ARPU

Viele Telekommunikationsvorstände betrachten ARPU, Kundenabwanderung und EBITDA weiterhin als primäre Messgrößen für die Leistung. Diese bleiben zwar wichtig, sind aber gefährlich unvollständig. Der Wert moderner Telekommunikationsunternehmen liegt in Infrastruktur, digitalen Diensten, API-Präsenz, Ökosystempartnerschaften und Datenhoheit.

Dennoch werden in den vierteljährlichen Überprüfungen häufig folgende Punkte nicht berücksichtigt: – Anlagenauslastung in Glasfaser- und Rechenzentren – Akzeptanz digitaler Produkte bei Nicht-SIM-Kunden – Strategische Kontrolle über kritische Infrastrukturanlagen (z. B. IXPs, Satelliten-Gateways) – Interne Leistungsbewertungen für KI, Cyber-Resilienz und regulatorische Agilität

Vorstände, die an veralteten KPIs festhalten, laufen Gefahr, sowohl Risiken als auch Chancen falsch einzuschätzen .

2. Abhängigkeit vom Anbieter und das verdeckte Fehlen einer Strategie

Einer der häufigsten blinden Flecken ist die übermäßige Abhängigkeit von Anbieterpräsentationen. PowerPoint-Präsentationen globaler Geräte- oder Serviceanbieter prägen die Ausrichtung der Vorstandssitzungen oft stärker als der interne strategische Dialog. In der Praxis führt dies zu ausgelagertem Denken, unzureichendem Kosten-Benchmarking und Projekten, die den Roadmaps der Anbieter dienen – nicht den nationalen Infrastrukturzielen oder der langfristigen Stabilität der Telekommunikationsbranche.

Den Direktoren ist oft nicht bewusst, dass sie „geführt“ werden – bis die Rechnung fällig wird und es mit der Flexibilität vorbei ist.

Unabhängige strategische Herausforderungssitzungen ohne kommerziellen Einfluss sind selten, aber zunehmend wichtig.

3. Geopolitisches Risiko? Nicht im Risikoregister

Die 2020er Jahre waren geprägt von geopolitischen Umwälzungen – Halbleiterverboten, 5G-Sicherheitsbeschränkungen, der Bewaffnung von Satelliten und der Sabotage von Glasfaserkabeln. Dennoch dominieren in den meisten Telko-Risikoregistern nach wie vor nationale Rechts- und Compliance-Kategorien.

Modell mit wenigen Gremien: – Grenzüberschreitende Kapazitätsbeschlagnahme oder -unterbrechung – Anforderungen zur Risikominimierung in der Lieferkette – Regulierungsbedingte Auswirkungen auf die Datenlokalisierung – Politische Veränderungen mit Auswirkungen auf die Frequenzpolitik

Alteingesessene Direktoren, die in der Ära der Liberalisierung der Telekommunikation groß geworden sind, tun sich schwer damit, sich auf fragmentierte, politisch aufgeladene Märkte einzustellen.

4. Risikoaversion getarnt als Vorsicht

Telko-Vorstände neigen oft dazu, Risiken zu vermeiden – sie verzögern Entscheidungen, warten auf Signale der Regulierungsbehörden oder ziehen weitere Berater hinzu. Diese Kultur der Untätigkeit wird üblicherweise als Vorsicht dargestellt. Doch in schnelllebigen Märkten (insbesondere in Afrika, dem Nahen Osten und Südostasien) ist Geschwindigkeit eine Strategie.

Vorstände, die die Einführung künstlicher Intelligenz, die Planung der Quantenbereitschaft oder private Investitionen in 5G verzögern, gehen nicht vorsichtig vor – sie überlassen still und leise ihren Vorteil mutigeren Konkurrenten.

5. Keine Kompetenz für zukünftige Technologieentwicklungen im Vorstand

Viele Vorstände werden nach wie vor von ehemaligen Finanz- oder Rechtsexperten dominiert. Zwar sind Governance und Treuepflicht wichtig, doch Telekommunikationsunternehmen sind Technologie-Infrastrukturunternehmen. Vorstände ohne umfassende technologische Vorausschau laufen Gefahr, Entscheidungen zu treffen, die technologische Entwicklungen außer Acht lassen.

Schlimmer noch: Themen wie PQC (Post-Quanten-Kryptographie), GNSS-Jamming, KI-gesteuerter Betrug und Datenföderation tauchen nur auf operativer Ebene auf – nie auf strategischer Ebene oder auf der Ebene des Risikoausschusses.

Die Vorstände brauchen Mitglieder, die verstehen, in welche Richtung sich die Technologie entwickelt – und nicht nur, wo die Grenzen der Compliance verlaufen .

6. Strategie durch Benchmarking: Der Mythos des vergleichbaren Peers

Benchmarking ist ein nützliches Instrument für den Vorstand – doch falsch angewendet, wird es zur Krücke. Führungskräfte orientieren sich oft an vergleichbaren Telekommunikationsunternehmen in angrenzenden Märkten, in der Annahme, diese lieferten stichhaltige strategische Modelle.

Aber keine zwei Telekommunikationsunternehmen arbeiten unter identischen Bedingungen:- Frequenzrechte und Steuersysteme- Eigentumsstrukturen- Wettbewerbslandschaften- Souveräne Beschränkungen

Das Benchmarking anhand der falschen Messgrößen erzeugt eine gefährliche Illusion von Sicherheit.

Die Vorstände müssen lernen, nicht nur die Position, sondern auch die Richtung als Maßstab zu nehmen.

7. Was Vorstände anders machen können

Um veraltetes Denken zu überwinden, müssen die Vorstände der Telekommunikationsunternehmen:

1. Bauen Sie eine strategische Red-Team-Funktion auf – Ziehen Sie externe Berater (wie BCL) hinzu, um Annahmen in Frage zu stellen und versteckte Risiken aufzudecken.

2. Zukunftsorientierte Kennzahlen übernehmen – Berücksichtigen Sie die Stärke des digitalen Ökosystems, Resilienzwerte und Innovationsgeschwindigkeit.

3. Investieren Sie in die Fähigkeiten der Direktoren – Bieten Sie Briefings zu KI, PQC, cyber-physischen Systemen und geostrategischen Bedrohungen an.

4. Risikorahmen überarbeiten – Gehen Sie explizit auf geopolitische Störungen und die Veralterung von Technologien ein.

5. Begrenzen Sie den Einfluss des Anbieters – Trennen Sie die Strategieentwicklung von der Lösungsbeschaffung.

Vorstände, die diese Veränderungen annehmen, können neue Werte erschließen und ihre Organisationen so positionieren, dass sie relevant sind – und nicht nur überleben.

Fazit: Strategie erfordert Mut

Telekommunikationsunternehmen steht ein turbulentes Jahrzehnt bevor. Glasfaser-Backbones werden militarisiert. KI wird Kosten- und Servicemodelle neu gestalten. Post-Quanten-Bedrohungen werden Sicherheitsannahmen auf die Probe stellen. Vor diesem Hintergrund können es sich Vorstände nicht leisten, langsam zu handeln, engstirnig zu denken oder blind Benchmarks zu setzen.

Überholtes Denken ist keine Tugend der Regierungsführung. Es bremst die Zukunftsfähigkeit.

Bridge Connect bietet maßgeschneiderte Beratungsdienste für die Neuausrichtung auf Vorstandsebene – wir stellen veraltete Annahmen in Frage, verbessern die strategische Aufsicht und bereiten die Direktoren auf die wichtigsten Entscheidungen vor.

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